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發(fā)布時間:2013-6-21 8:26:28 閱讀:10373次
解放思想,我該怎么做?王總的文章說的很深刻,令人振憾,令人激情倍增。不可否認(rèn),中捷石化集團(tuán)這幾年取得了驕人的成績,產(chǎn)業(yè)涉及多個行業(yè),成立了二十幾個控股公司,員工上千人,在當(dāng)?shù)厥菙?shù)一數(shù)二的民營企業(yè)。但是我們不能滿足現(xiàn)狀,固步自封。況且我們當(dāng)前無論是從管理上,還是在自身素質(zhì)上還有許許多多需要學(xué)習(xí),需要進(jìn)步的地方,要切實(shí)領(lǐng)會到解放思想的真正意義。
對于管理提升,不同的企業(yè)有著不同的機(jī)緣和路徑,回顧這些年國內(nèi)企業(yè)管理進(jìn)步的案例和故事,我們發(fā)現(xiàn),很多情況下,某種外力的強(qiáng)力逼迫,“當(dāng)頭棒喝”式的沖擊,才能使企業(yè)克服固步自封的滿足,站上一個全新的臺階。然而這一過程必然是艱難而痛苦的。
現(xiàn)推薦“刁難的力量”這篇文章中的兩個故事給大家分享,希望大家能有所領(lǐng)悟。
第一個故事:小浪底的洗禮
1997年,黃河小浪底水利樞紐按期截流。小浪底工程將使黃河的防洪能力從60年一遇提高到1000年一遇。在另一個方面,在工程中,我們傳統(tǒng)的管理觀念和模式,經(jīng)受了一場強(qiáng)烈的沖擊。
傳統(tǒng)管理迎來挑戰(zhàn)
小浪底工程引進(jìn)了11.09億美元的國際貸款,按照世行規(guī)定,必須進(jìn)行國際招標(biāo)。經(jīng)過激烈的競爭,以意大利英波吉羅公司為責(zé)任方的聯(lián)營體中標(biāo)大壩工程(Ⅰ標(biāo)),以德國旭普林公司為責(zé)任方的聯(lián)營體中標(biāo)泄洪工程(Ⅱ標(biāo)),以法國杜美茲公司為責(zé)任方的聯(lián)營體中標(biāo)發(fā)電設(shè)施工程(Ⅲ標(biāo))。
這些公司中標(biāo)后,又將各自的部分工程以工程分包或勞務(wù)分包的形式分包給其他外國公司和中國公司。如此,在小浪底形成了錯綜復(fù)雜的生產(chǎn)管理關(guān)系。在管理格局和層次上,有中-外-中,中-外-外,也有中-外-外-中……你牽著我,我聯(lián)著你,錯綜復(fù)雜。
就拿中-外-中這層關(guān)系來說,它像一塊夾心餅干,兩頭是中國人,中間是外商。在上層是由中方業(yè)主、監(jiān)理單位組成的管理和監(jiān)督機(jī)構(gòu),對工程的重大問題行駛決策權(quán)。中間層是以外商為主的承包商,他們依合同組織施工,是施工的責(zé)任方。而基層是由中方組成的分包商,他們或從外國公司那里成塊分包工程,或單純?yōu)橥馍烫峁﹦趧?wù)。這就意味著中方上層與中方基層施工單位之間沒有合同關(guān)系,中方上層的意圖要通過外商才能貫徹下去。
管理文化的差異,管理水平的差距在這樣一種特殊格局下彰顯無遺。
管理差距的代價
1994年9月12日,小浪底主體工程開工。在這里,沒有說了就算的領(lǐng)導(dǎo),也沒有絕對的權(quán)威。大家都必須遵循的唯一準(zhǔn)則就是合同——國際通用的菲迪克條款。在合同面前,無論是承包商還是業(yè)主,一律平等,誰違反合同,誰受罰。于是,便發(fā)生了一系列讓中國工人心緒難平的故事……
——一名中國工人在施工中掉了4顆釘子,外方管理人員馬上派人拍照,中方收到了這樣一封信函:浪費(fèi)材料,索賠28萬元。
28萬元?能買多少釘子!外方是這樣計算的:一個工作面掉了4顆釘子,一萬個工作面就是4萬顆。釘子從買回到投放于施工中,經(jīng)歷了運(yùn)輸、貯存、管理等11個環(huán)節(jié),成本等于其原價的32倍。
——出水口西邊坡施工中發(fā)現(xiàn)有3條斷裂帶在此處交匯。被迫變更設(shè)計方案,增加錨索和抗滑樁。于是,一份索賠信函隨即呈交給中方。索賠金額令中方目瞪口呆!在國內(nèi)施工中增加工作量,追加工程費(fèi)用就可以了,而外方不僅要求追加工程費(fèi)用,還要求增加工程價格以外的趕工費(fèi)用——包括增加設(shè)備、人工、管理等多項費(fèi)用。僅管理費(fèi)用一項,就是工程總費(fèi)用的23%。
——合同規(guī)定,施工現(xiàn)場,必須干凈有序。某工程局導(dǎo)流洞開挖時收到一封外方信函:“施工現(xiàn)場存在積水和淤泥,根據(jù)合同××條款規(guī)定,限期清理干凈,否則我方將派人前來清理,費(fèi)用由你方支付?!?/p>
起初,中方頗不以為然:洞已開挖,能沒積水和淤泥?過了兩天,外商果然派來了90名工人前來幫助清理。當(dāng)然,外方是不會白干的,各種費(fèi)用一算,共計200萬元。
在小浪底,最難堪的應(yīng)屬某隧道局了,3000多人,辛辛苦苦干了9個多月,得到的報償是,被外方索賠5700多萬元。而他們的全部勞務(wù)費(fèi)用只有5400萬元。也就是說,他們這9個月,分文未掙還倒貼了300萬元。
在小浪底,沒有哪個施工單位沒有收到過索賠信函。幾年下來,中方收到各種索賠信函達(dá)2000多份,摞起來有一人多高。
昂貴的學(xué)費(fèi)帶來什么樣的結(jié)果?
Ⅱ標(biāo)外方經(jīng)理克勞斯先生非常幽默,如果他做了什么得意的事受到夸獎,他會操著蹩腳的漢語說:“馬馬虎虎?!痹S多外商在小浪底學(xué)到的第一句中國話就是“馬馬虎虎”??梢姟榜R馬虎虎”是中國人身上的一種“通病”。然而,幾年下來,在小浪底,中國人身上的這種“通病”,漸漸不見了。
——在尾水洞工程的施工中,夏天天熱,有位姓張的職工把安全帽摘下來放到了一邊,外方管理人員馬上過來拍照。第二天這位工人便接到了一份罰款50元的通知單。后來不管天多熱,這位工人再也不會摘下安全帽了。
——導(dǎo)疏洞施工現(xiàn)場,一個水龍頭沒擰緊,水“啪嗒、啪嗒”往下滴,一位須發(fā)斑白的外方工長站在一旁,邊觀察,邊記錄。寒風(fēng)中他足足立了2個多小時。于是,一張“流了多長時間,浪費(fèi)多少水”的現(xiàn)場記錄便放在了中方現(xiàn)場經(jīng)理的案頭。后果是,那個班組的全體人員當(dāng)月工資的一半泡了湯。
——中外雙方合作開挖排水洞,外方負(fù)責(zé)鉆爆,中方負(fù)責(zé)除渣。盡管合同對鉆爆和除渣所用時間都有一定的要求,但中方總是慢半拍。月底一算賬,中方每人每月只得了30元錢。第二個月,曾經(jīng)慢半拍的中國工人,個個像上足勁的發(fā)條。
談起外商的工作效率,一位中方項目經(jīng)理連連稱贊:外商為了提高工作效率,真算是絞盡腦汁。比如打鉆,什么時候開鉆,幾分幾秒鉆了多深,幾分幾秒提鉆,人家都有詳細(xì)的記錄?;厝ズ髸J(rèn)真總結(jié),怎樣將時間縮到最短。洞身噴砼用了多少料,噴了多大面積,是節(jié)約了,還是浪費(fèi)了,當(dāng)天他們就會用電腦進(jìn)行細(xì)致的分析,隨時調(diào)整,真正做到了多快好省。而我們呢?在施工中,既沒有日報表制表,也沒有認(rèn)真核算,要多少材料給多少,活干完了,虧了,虧在哪里?不清楚。
一位中方項目部經(jīng)理對外方對質(zhì)量的較真程度深感震撼:一般在倉號澆筑前,經(jīng)過自檢,監(jiān)理檢驗(yàn)簽字后,就可澆筑,但外商卻要親自檢驗(yàn),哪怕有一丁點(diǎn)不符合要求,他都會讓你重干。有時要反復(fù)好幾次才能拿上驗(yàn)倉合格證。外商那股認(rèn)真勁兒,有時,真讓我們感到不可理喻。我們在導(dǎo)流洞開挖施工中碰到了斷層帶,按照外商的施工規(guī)定,開挖2米就必須支護(hù),有一位姓劉的職工,接班時看巖石結(jié)構(gòu)比較好,接連干了幾十米,再回頭支護(hù)。雖然他超額完成施工任務(wù),但等待他的是:開除。一位中方施工單位領(lǐng)導(dǎo)感慨:“以前,我們的施工,基本上不算投入產(chǎn)出賬。施工中碰到超預(yù)算,就向業(yè)主訴苦。挖一方土28元賠了,一訴苦,就會改成30元。又超預(yù)算了,再跑去訴苦,就會漲成35元一方。但是在這里,簽了合同后就不能更改,一方土28元就是28元,虧,也得干,逼著你去節(jié)約成本。”
小浪底建管局一位領(lǐng)導(dǎo)說:“我敢這樣打保票,從小浪底出去的施工隊伍和工人,今后在國內(nèi)將會更有競爭力?!?/p>
這個故事給我們?nèi)c(diǎn)啟示:
第一點(diǎn)啟示是,人都是有惰性的,沒有外在力量的某種“強(qiáng)迫”,很難改變自己的習(xí)慣。在16年前的小浪底工程中,與外方打交道的中國施工隊體驗(yàn)到了這種外在的強(qiáng)迫力量。正是這種不得不適應(yīng)的外在強(qiáng)迫力量,改變了中國施工隊對管理的思想認(rèn)識,養(yǎng)成了新的習(xí)慣,這是這些中方施工隊在小浪底工程中收獲的最大到報酬。
第二點(diǎn)啟示是,“魔鬼在細(xì)節(jié)中”?!?顆釘子”的故事是極具代表性的,看起來微不足道、不值一提的事情——在施工中掉了4顆釘子,但放在整個工程背景上來看,就成了“一個工作面掉了4顆釘子,一萬個工作面就是4萬顆。釘子從買回到投放于施工中,經(jīng)歷了運(yùn)輸、貯存、管理等11個環(huán)節(jié),成本等于其原價的32倍”。做企業(yè)管理,就是要從這些“不起眼”的細(xì)節(jié)入手,從細(xì)微之處算大帳,所謂“管理紅利”,大多都潛藏在這些這些“不起眼”的細(xì)節(jié)之中。
第三點(diǎn)啟示是,“索賠”機(jī)制是挖掘“管理紅利”的根本方法。小浪底工程中的中的中方施工隊所以接受了嚴(yán)格管理的觀念,學(xué)到了從細(xì)節(jié)入手的管理方法,就是因?yàn)橛小八髻r”這個大棒存在。沒有28萬元的索賠,就很難讓中國施工隊認(rèn)同“一個工作面掉了4顆釘子”是巨大的材料浪費(fèi)。
第二個故事:“刁鉆”的客戶
1999年12月中旬,GE家電集團(tuán)與國內(nèi)某著名家電制造商(簡稱X公司)簽署了一個長期采購小型冰箱出口到美國市場的協(xié)議。這是GE首次購買中國冰箱出口到美國。
在X公司正式向GE供貨以前,GE共提出了3000多個問題,其中有900個左右的問題需要提出實(shí)質(zhì)性的解決方案,2000多個問題通過溝通得以化解。
這對于一個當(dāng)時在國內(nèi)電冰箱制造行業(yè)領(lǐng)先的公司來說當(dāng)然是沒面子的,對當(dāng)時的他們來講有些實(shí)在難以理解和接受。我們試舉一些例子:
1.冰箱門體。國內(nèi)的習(xí)慣是只要平整就行,對產(chǎn)品外部尺寸要求不是很嚴(yán)格,像對角線的尺寸等等國內(nèi)一般不特別強(qiáng)調(diào),但GE要求兩條對角線的尺寸差不能超過2毫米。
2.箱體寬度。要求上下誤差必須在2毫米之內(nèi),測量點(diǎn)包括前、后、左、右的上、中、下各3組尺寸數(shù)據(jù)。原來X公司只測量前后面上下兩處。測量兩處的時候,合格率自然相對較高,按照新標(biāo)準(zhǔn)檢查,幾乎都不合格,結(jié)果是不能出廠,還可能報廢。
3.外觀質(zhì)量。GE要的是黑色冰箱,在靜電噴粉過程中,空氣中懸浮的灰塵一粘上就是一個白點(diǎn),正面看不太明顯,但在某種光線下,白點(diǎn)會比較刺眼。這是GE不能接受的。解決這個白點(diǎn)的辦法只有二次噴粉,但噴粉3次就報廢了。對于一直生產(chǎn)白色冰箱的X公司來說,噴粉過程中粘上一些灰塵基本看不出來,即使看出來也無傷大雅。所以一次噴粉下來,95%合格,剩下5%再噴一次,基本100%合格了。而現(xiàn)在,下來一個不合格,下來一個不合格,噴過兩次竟然還有30%不合格,再噴就只有報廢,每天成堆向外拉,工人看在眼里,感到非常痛惜,情緒極其低落,一些生產(chǎn)負(fù)責(zé)人甚至表示,沒辦法給GE干下去了,因?yàn)楹茈y接受這樣的現(xiàn)實(shí)。
4.冰箱門安裝。GE要求冰箱門的開邊比軸邊高出1.5毫米。這是國內(nèi)以前從沒有過的要求。但考慮一下也覺著對方的要求是有道理的,時間久了之后門會下垂,由此可以看出GE的考慮非常細(xì)致。就此一點(diǎn),GE也提出了達(dá)到4.5個西格瑪水平的硬性要求。然而,單單這一項,X公司3個月都沒有達(dá)到要求,工人意見之大可想而知。關(guān)鍵是工藝保證不了,而且效率低得出奇。
5.門和箱的間距。GE要求是17.5毫米,并嚴(yán)格按照六個西格瑪要求,上下不能錯1個毫米。
6.門體安裝。要完成以上的要求,安裝時就十分麻煩,有正面點(diǎn)面的要求,側(cè)面有門和箱的間距要求,安裝時,得上面一個人壓著,旁邊兩個人扶著,下面一人打螺釘,旁邊一人找螺釘,這使得人工成本增加了很多。
7.質(zhì)量檢驗(yàn)。1999年國慶節(jié),工人都沒有放假,一周時間,GE10名工程師坐陣X公司,按照自己的標(biāo)準(zhǔn)和要求將生產(chǎn)線上下來的產(chǎn)品逐件檢查。每天下線600臺冰箱,最后合格裝箱的冰箱,第一天竟然只有3臺、第二天也只有20臺……一周生產(chǎn)的3000臺冰箱只有200臺得到認(rèn)可,帶到美國試用。
8.冰箱兩個側(cè)板和后背的連接。通常的做法是兩邊側(cè)板上開一個槽,后背(鋼板或其他材質(zhì))插到槽里,這樣安裝起來方便、快捷,自然的,效率要高一些,而且也沒有什么問題暴露出來。GE則要求必須用螺釘緊固,這樣更可靠。理由是里面的保溫層是易燃物,一旦著火,鋼板變型會導(dǎo)致插槽產(chǎn)生裂口,明火會竄出來導(dǎo)致火災(zāi),如果用螺釘就安全多了。
9.邊角問題。GE是以美國的UL(安全標(biāo)準(zhǔn))來規(guī)范產(chǎn)品的,在邊、角等部位決不允許產(chǎn)品所有人能接觸到的地方有尖角、鋒利面、螺釘露尖等。這個標(biāo)準(zhǔn)比國內(nèi)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)要高得多,因?yàn)?,國?nèi)冰箱底板翻過去后幾乎無一例外的留下尖角、螺釘露頭等。
10.習(xí)慣、文化、觀念的差異。讓人想不通的是在噴粉問題上要求嚴(yán)苛的GE在外觀上自相矛盾到了“極點(diǎn)”,中方認(rèn)為外觀可以更漂亮一點(diǎn),光彩一點(diǎn),GE卻認(rèn)為無所謂,因美國人只把它當(dāng)成是家庭的一個普通消費(fèi)品;X公司的技術(shù)人員認(rèn)為冰箱的螺絲上加個蓋子看上去挺美觀,但GE認(rèn)為不安全,因?yàn)樾『⒆雍苡锌赡軙焉w帽拿掉,放進(jìn)嘴里,就會出危險。
11.裝箱前箱體的清潔。X公司原先是使用一種化工原料,像清潔膏一類的東西。這個東西可能含有不利的化學(xué)物質(zhì),不能用。后來改用酒精,但用酒精很難清潔干凈,最后只好改用牙膏,GE終于認(rèn)可了。
12.冰箱的塑料外包裝。GE要求必須在塑料袋上打兩個孔,目的是為了透氣,理由是塑料袋被去掉之后,萬一小孩玩起來鉆進(jìn)去會被悶死。
13.能耗標(biāo)準(zhǔn)。美國對能耗有明確限定,不達(dá)標(biāo)就不能推向市場。雖然國內(nèi)也有一個能耗評定委員會,但企業(yè)可以自行選擇是否參加能耗評定,如果通過之后,耗電量鑒定委員會就發(fā)給你一個標(biāo)簽。
14.全物流管理。GE對供應(yīng)商提供的零部件逐一檢查,特別是一些關(guān)鍵零部件,被認(rèn)可之后才能使用。而且,一旦選擇了A廠家的產(chǎn)品后,如果要換成B廠家,也必須通過他們的認(rèn)可。如溫控器,開始選擇了一家,產(chǎn)量增大之后,需要增加一個,都必須通過GE的認(rèn)可。
15.6西格瑪。這是GE的法寶,他們?yōu)閄公司做了專門的培訓(xùn)和指導(dǎo),其應(yīng)用軟件也裝在了X公司的電腦里,開始對每天的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析:找出哪些產(chǎn)品有問題,哪些沒有問題,程度大小,如何解決等等。這種方法的精髓就是用數(shù)據(jù)說話,不能憑主觀來下結(jié)論。
16.工作方法。GE要求員工需要達(dá)到高度的素質(zhì)和職業(yè)習(xí)慣。GE采取美式作風(fēng),寓培訓(xùn)于工作之中,方法是重復(fù)性和再現(xiàn)性,前者是指不同的人在檢查同一臺冰箱時,得到同樣的答案——都認(rèn)為合格或都認(rèn)為不合格。后者是指同一個人,不同的時間單獨(dú)看同一臺冰箱,兩次或數(shù)次檢查時都能有一個統(tǒng)一的評價。因?yàn)橛锌赡苓@臺冰箱的品質(zhì)正好處于一種臨界狀態(tài)——接近不合格。GE由此來判斷員工的評價尺度,目的在于員工有統(tǒng)一的水準(zhǔn),保證評價標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,減少隨意性。因?yàn)橐粋€人看是合格產(chǎn)品,另一個人看就不合格,說明他們是使用了不同的標(biāo)準(zhǔn),也就是說他們在不同的水平上,而GE對統(tǒng)一水準(zhǔn)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的要求是非常嚴(yán)格的。
17.管理問題。GE的管理是十分注重細(xì)節(jié)、數(shù)據(jù)化的。因此,為了檢驗(yàn)X公司的常規(guī)性管理的穩(wěn)定性,常常一會兒要求把所有裝箱清單列出來,一會兒讓把所有配件的產(chǎn)品價格提供出來,以及是在哪里生產(chǎn),有沒有認(rèn)證等等。
18.刨根問底。GE提出的問題主要都集中在技術(shù)方面,除問題本身苛刻外,在做法上也讓人感到十分納悶、氣惱。有些問題即使通過改進(jìn)達(dá)到要求了,但GE還要問是如何改的,怎樣做好的。
……
突出的問題當(dāng)然不只是以上列舉的這些。
面對“刁難”,X公司上下普遍存在一下一些認(rèn)識,當(dāng)然,對有些問題的認(rèn)識也在隨后發(fā)生著變化:
1.冰箱外觀都好好的,但是就給廢了,太可惜了。
2.GE有些要求莫名其妙,甚至屬于吹毛求疵。
3.GE有些要求自相矛盾。如對冰箱側(cè)面板,GE要求噴粉涂漆十分講究,但X公司讓它漂亮一些時他們又說作為一件普通的家用品不值得。顯然,GE選擇了臨界成本的概念與方法,除了成本的綜合考慮外,對于顧客的感覺的把握是細(xì)膩的。這就是既不突破成本,也照顧消費(fèi)心理。
4.GE有些習(xí)慣令人費(fèi)解?,F(xiàn)在我們明白了,我們的管理看似十分嚴(yán)格,章章條條定得不少,但實(shí)際上一是執(zhí)行不到位,二是規(guī)定本身的細(xì)節(jié)化、量化描述十分不足。我們習(xí)慣于感性的理解,西方機(jī)械文明養(yǎng)成的習(xí)慣則是丁是丁、卯是卯清晰明白。
5.GE有些工作方法自尋煩惱?,F(xiàn)在我們認(rèn)識到,GE的理念是全方位的對消費(fèi)者負(fù)責(zé),因此其嚴(yán)格程度是決不能松懈的,其方式是在通過對程序非常嚴(yán)格的控制來保障產(chǎn)品品質(zhì)。所以不能說看起來行就行了,而必須要知道是怎樣做出來的。這種隨后的問題追加恰恰是我們?nèi)鄙俚?。比如某一個技術(shù)問題解決了,它一定要知道你的過程能不能長期保證這個結(jié)果,你是如何控制的?這種控制方法是否存在缺陷,還有沒有可以提高的方法或機(jī)會。
6.GE在生態(tài)問題上小題大做。X公司是國內(nèi)最早推出全無氟冰箱的廠家之一,當(dāng)時在能耗控制方面也一直作得比較好,然而,在遭遇更高標(biāo)準(zhǔn)的要求時,國內(nèi)的身份與榮譽(yù)反倒成了執(zhí)行的障礙。
7.GE管理搞繁瑣哲學(xué)。只要把產(chǎn)品搞好了,這樣那樣的數(shù)據(jù)還有什么意義?
8.GE不相信人。在合作過程中總有被GE提防或監(jiān)視的感覺,因此在心理上總有莫名其妙的不舒服感,那種既然合作了,“我辦事,你放心!”的中國式豁達(dá)根本不可能表現(xiàn)出來。反而是處處像是不信任的態(tài)度與行為,“我們好像是一個什么也不懂的娃娃”,如供應(yīng)商的情況了解、問題解決后的追問等。
9.GE在細(xì)節(jié)上花費(fèi)過多的氣力。我們的習(xí)慣是“齊不齊,一把泥”,大意是說,性能差不多,只要最后達(dá)到要求就萬事大吉了。
10.GE超出了合作范圍以外的內(nèi)容,管得太寬了。如對供應(yīng)商情況資料的處理、選擇供應(yīng)商需要GE點(diǎn)頭。實(shí)際上這已觸及到全物流管理的核心問題,一個系統(tǒng)配置不當(dāng),任何一個節(jié)點(diǎn)的過失在連鎖反應(yīng)與謬誤放大效應(yīng)中都會足以斷送整個產(chǎn)品。在全物流過程中,每一個環(huán)節(jié)可能會發(fā)生不利的事情他們都已經(jīng)十分精細(xì)的想到,然后在設(shè)計、生產(chǎn)和包裝過程中盡可能地去避免。就是對一個與冰箱沒有多大關(guān)系的東西,GE也會注意到,而這些是最讓當(dāng)時的X公司感到匪夷所思的。
實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變是X公司的時任總裁去GE美國總部之后,對GE文化和管理之道的耳濡目染使他不得不信服,GE的管理的確是世界一流的。GE要求我們做到的,人家自己早就做到了。面對種種情緒,他在中高層明確表態(tài):所有牽涉到合作項目的部門,都必須積極配合GE的問題進(jìn)行整改,誰要在這方面制造阻力,阻撓整改,誰就做好下臺的準(zhǔn)備。
縱觀整個合作過程,演繹了一回從上到下、從下到上的思想轉(zhuǎn)變過程,即由不理解,到逐步理解,到最后的完全理解和認(rèn)同。X公司進(jìn)行了一次提高各個環(huán)節(jié)的管理水平和素質(zhì)的洗禮。
這種變化的成效是顯而易見的。此后,許多國際廠家和經(jīng)銷商紛至沓來,理由是“既然你們能為GE生產(chǎn),那我們對你們的產(chǎn)品絕對放心?!?/p>
俗話說,“店大欺客,客大欺店”,成為業(yè)內(nèi)超級巨頭的供應(yīng)商,就不得不領(lǐng)受這些巨頭的“刁難”。但也有很多公司在被這些“刁鉆”的客戶所“刁難”的同時,把自己“逼”上了管理水平的一個全新臺階。
供需雙方的水準(zhǔn)是相互適應(yīng)的,長期與“好說話”的客戶打交道,自身的水平提升就顯的“沒有必要”。因此,要想盡快的提升自身的管理水平,一個簡單的辦法就是找一個高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的“刁鉆”客戶,從“自討苦吃”的過程中提升自己。
(集團(tuán)常務(wù)副總 劉國新)
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